Το παρόν άρθρο, με τίτλο Η Προσωπικότητα Έχει Μεγαλύτερη Σημασία από Όσο Νομίζεις, αποτελεί μετάφραση και προσαρμογή μέρους του πρωτότυπου άρθρου το οποίο μπορεί να βρεθεί εδώ.
Η ευσυνειδητότητα των νέων ενηλίκων έχει μειωθεί κατά 40% από το 2014, ενώ ο νευρωτισμός αυξήθηκε, σύμφωνα με μια ανάλυση των Financial Times (Burn-Murdoch, 2025· βασισμένη στους Sutin κ.ά., 2022).
Γιατί η Προσωπικότητα Έχει Μεγαλύτερη Σημασία από Όσο Νομίζεις
Όταν η ευσυνειδητότητα μειώνεται, οι αλλαγές είναι ορατές στις καθημερινές συμπεριφορές στον χώρο εργασίας.
Ο αυξανόμενος νευρωτισμός δημιουργεί τις δικές του προκλήσεις
Η Ανατροφοδότηση Γίνεται Επικίνδυνη
Ο Κρυφός Παράγοντας: Μείωση της Ευαισθησίας
- Ο συνάδελφος ο οποίος κάποτε έμενε μέχρι αργά για να βοηθήσει τους άλλους να τηρούν τις προθεσμίες, τώρα φεύγει ακριβώς στις 5 μ.μ.
- Η συσσώρευση των πληροφοριών αντικαθιστά την ανταλλαγή των γνώσεων
- Το “Δεν είναι δική μου δουλειά” γίνεται μια κοινή φράση
- Η συνοχή της ομάδας δίνει τη θέση της στην ατομική αυτοσυντήρηση.
Οι Περιβαλλοντικοί Παράγοντες των Αλλαγών
Ο χρόνος αυτών των αλλαγών της προσωπικότητας δεν είναι τυχαίος. Οι πιο απότομες πτώσεις στην ευσυνειδητότητα ευθυγραμμίζονται απόλυτα με την ευρεία υιοθέτηση των smartphone και τον πολλαπλασιασμό των εφαρμογών που έχουν σχεδιαστεί για να προσελκύουν και να δημιουργούν έσοδα από την προσοχή.
Όπως προειδοποιεί ο πρώην ειδικός σε θέματα ηθικής σχεδιασμού της Google, Tristan Harris, βιώνουμε την “ανθρώπινη υποβάθμιση” –τη συστηματική διάβρωση της ικανότητάς μας για βαθιά σκέψη και συνεχή εστίαση.
Η έρευνα των Ward κ.ά. (2017) διαπίστωσε ότι η απλή παρουσία ενός smartphone μειώνει τη γνωστική ικανότητα, ακόμη κι όταν το τηλέφωνο είναι απενεργοποιημένο. Ο Mark (2015) κατέγραψε ότι μετά από μια διακοπή, χρειάζονται κατά μέσο όρο 23 λεπτά για να επικεντρωθεί κανείς πλήρως σε μια εργασία. Στον σύγχρονο χώρο εργασίας, αυτά τα 23 λεπτά έχουν σχεδόν εξαφανιστεί.
Η Εργασία από Απόσταση
Η πανδημία δεν δημιούργησε αυτές τις αλλαγές προσωπικότητας, αλλά τις επιτάχυνε. Οι Yang κ.ά. (2022) ανέλυσαν τα μοτίβα επικοινωνίας μεταξύ 61,000 υπαλλήλων της Microsoft και διαπίστωσαν ότι η εργασία από απόσταση οδήγησε σε περισσότερα απομονωμένα δίκτυα και λιγότερη συνεργασία μεταξύ των ομάδων.
Οι άτυπες αλληλεπιδράσεις που κάποτε έχτιζαν την ευσυνειδητότητα μέσω της κοινωνικής μοντελοποίησης, εξαφανίστηκαν εν μία νυκτί.
Η Τεχνητή Νοημοσύνη
Η Τεχνητή Νοημοσύνη παρουσιάζει μια νέα πρόκληση που θα μπορούσε να διευρύνει δραματικά το χάσμα μεταξύ των εργαζομένων με υψηλή και χαμηλή ευσυνειδητότητα. Όπως προέβλεψαν οι Brynjolfsson και McAfee (2014) στο The Second Machine Age, η τεχνολογία δεν αντικαθιστά απλώς τους εργαζόμενους –ενισχύει τις διαφορές μεταξύ τους.
Ένας ευσυνείδητος εργαζόμενος θα χρησιμοποιήσει την Τεχνητή Νοημοσύνη ως γνωστικό συνεργάτη, αξιοποιώντας την για να βελτιώσει τη σκέψη του και να επιταχύνει την ποιοτική παραγωγή. Οι λιγότερο ευσυνείδητοι συνάδελφοί του θα χρησιμοποιήσουν το ίδιο εργαλείο για να παρακάμψουν εντελώς τη μάθηση, δημιουργώντας αποδεκτή εργασία χωρίς όμως να αναπτύσσουν πραγματική εξειδίκευση.
Οι μακροπρόθεσμες επιπτώσεις είναι έντονες: όσοι έχουν υψηλή ευσυνειδητότητα θα γίνονται ολοένα και πιο πολύτιμοι, ενώ όσοι δεν την έχουν, καθίστανται ολοένα και πιο αντικαταστάσιμοι.
Προσαρμογή έναντι Ανάπτυξης
Οι περισσότεροι οργανισμοί, αντιμέτωποι με αυτές τις αλλαγές προσωπικότητας, επιλέγουν την προσαρμογή. Οι εταιρείες μειώνουν τις προσδοκίες απόδοσης για να αποφύγουν την πρόκληση άγχους. Οι προθεσμίες γίνονται ευέλικτες. Τα πρότυπα ποιότητας χαλαρώνουν. Ο πήχης για την «αποδεκτή» εργασία πέφτει χρόνο με τον χρόνο.
Δημιουργία Λύσεων
Αντί να αντιμετωπίζουν τις βαθύτερες αιτίες, οι οργανισμοί δημιουργούν περίπλοκα συστήματα υποστήριξης. Προσλαμβάνουν περισσότερους διαχειριστές έργων για να αντισταθμίσουν τους υπαλλήλους που δεν μπορούν να διαχειριστούν τον εαυτό τους. Εφαρμόζουν λογισμικό επιτήρησης για την παρακολούθηση της παραγωγικότητας αντί να αναπτύσσουν εγγενές κίνητρο.
Αποδοχή της Παρακμής
Πολλοί έχουν αποδεχτεί την ιδέα ότι «έτσι είναι τώρα οι νέοι εργαζόμενοι». Αντιμετωπίζουν τις αλλαγές προσωπικότητας ως αμετάβλητα γεγονότα και όχι ως εύπλαστα χαρακτηριστικά τα οποία ανταποκρίνονται σε περιβαλλοντικούς παράγοντες.
Γιατί η Προσαρμογή Αποτυγχάνει
Αυτή η προσέγγιση είναι θεμελιωδώς λανθασμένη για διάφορους λόγους:
Παρεξηγεί το Στρες: Η θεωρία καθορισμού των στόχων των Locke και Latham (2002) καταδεικνύει ότι οι σαφείς, απαιτητικοί στόχοι μειώνουν στην πραγματικότητα το άγχος, παρέχοντας δομή και ενισχύοντας την ικανότητα. Όταν απομακρύνουμε όλες τις προκλήσεις, αφαιρούμε το υπόβαθρο που βοηθά τους ανθρώπους να αναπτυχθούν.
Δημιουργεί Μαθημένη Αβοηθησία: Η έρευνα του Seligman (1975) σχετικά με τη μαθημένη αβοηθησία δείχνει ότι όταν οι άνθρωποι πιστεύουν ότι δεν έχουν κανέναν έλεγχο στα αποτελέσματα, σταματούν να προσπαθούν. Αφαιρώντας τις συνέπειες για την κακή απόδοση, διδάσκουμε στους υπαλλήλους ότι οι προσπάθειές τους δεν έχουν σημασία.
Διώχνει τις Υψηλές Επιδόσεις: Η θεωρία της ισότητας (Adams, 1963) προβλέπει ότι όταν όσοι έχουν υψηλές επιδόσεις βλέπουν όσους έχουν χαμηλές επιδόσεις να λαμβάνουν τις ίδιες ανταμοιβές, είτε μειώνουν την προσπάθειά τους είτε αποχωρούν. Οι στρατηγικές προσαρμογής οδηγούν αναπόφευκτα στο να χαθούν οι ταλαντούχοι.
